Bouwbedrijf Renotec brengt jonge werknemers samen in 'schaduwkabinet' voor de directie

‘Wij hebben kunstenaars in dienst die in ons atelier met een scalpel verflaagjes van een schilderij halen, maar ook mensen die 8 uur per dag in de riolering werken of beton spuiten.’ Zo vat CEO Roeland Fraussen de verscheidenheid van zijn bedrijf samen. Renotec is een aannemer in de niche van restauratie en renovatie, die ‘begint waar andere aannemers stoppen’.

Met bijna duizend werknemers herstelt het bouwbedrijf oude rioleringen, bruggen en tunnels, sluiscomplexen en koeltorens, maar restaureert het ook eeuwenoude kunst, historische gebouwen en erfgoedmonumenten. De Brusselse Grote Markt en het Antwerpse Steen zijn ooit aangepakt door Renotec. Asbestsanering was de specialisatie waar het begin jaren ’90 mee begon. De recentste divisie – amper vijf jaar oud – is de Energetische renovatie van onder meer overheidsgebouwen, appartementsblokken en sociale woonwijken.

Dat maakt het bedrijf ook in HR een geval apart. ‘Onze grote verscheidenheid aan technische profielen en dat we door onze hoge specialisatiegraad bij eigen mensen zweren, vergt veel van ons personeelsbeleid’, zegt Fraussen, die al meer dan 25 jaar voor Renotec werkt. ‘Toen ik zo’n twaalf jaar geleden CEO werd, zaten we met de handen in het haar: er was werk genoeg, maar door personeelstekort geraakten we niet voorbij 100 miljoen euro omzet.’

Klein groot worden

Tijdens een ultieme brainstorm besloten Fraussen en zijn management niet meer op zoek te gaan naar die ene witte raaf. ‘Als we nu eens vertrokken van de cv’s van 13 net-afgestudeerde sollicitanten die we hadden ontvangen?’, was het idee. We nodigden hen uit en stippelden een uitgebreid opleidingstraject voor hen uit. Zo leerden ze de werking van het hele bedrijf kennen voor ze doorstroomden naar hun divisie. Daar werden ze verder begeleid door een ervaren projectleider.’

De aanpak werkte. De 100 miljoen euro omzet werd gehaald. En de ambitie om tegen 2025 te groeien naar 200 miljoen euro omzet werd vorig jaar al bereikt. ‘Volgende doelstelling: tegen 2030 groeien van 1.000 naar 1.700 medewerkers. Dan wordt de uitdaging: hoe kunnen we klein groot worden? Hoe word je geen logge, anonieme en onpersoonlijke mastodontaannemer, waar mensen elkaar niet kennen? ‘

Om de cohesie te bevorderen, zeker bij de steeds grotere groep jongere medewerkers met voor de bouw atypische profielen, popte een nieuw idee op: de junior board. ‘Het is een soort schaduwkabinet voor de directie, met werknemers die niet ouder zijn dan 30 jaar en minstens een jaar in dienst zijn’, legt Elke Herijgers uit. De 25-jarige interieurarchitecte kwam zelf drie jaar geleden aan boord om in de divisie burgerlijke bouwkunde (tunnels, sluizen, bruggen, enzovoort) de langetermijncontacten met klanten te verzorgen. ‘De leden van de junior board hebben diverse functies en een verschillende anciënniteit en ze werken in uiteenlopende afdelingen, waardoor je een gezonde mix krijgt. We denken mee na, stellen ideeën voor aan de directie en werken mee aan de uitrol als ze goedgekeurd zijn.’

Een ‘ambtstermijn’ in de junior board duurt een jaar, met de mogelijkheid om die met nog een jaar te verlengen. ‘De junior board bestaat uit een rollende bezetting van 12 tot 15 mensen’, zegt Brent Heykants, een 29-jarige ingenieur die in de divisie Energetische renovaties de contacten met de onderaannemers beheert. ‘Die worden door de board zelf geselecteerd uit een aantal kandidaturen. Elk lid wordt gedurende één maand ook voorzitter, en rapporteert op het einde van die maand aan de kerndirectie van Renotec. Hij of zij brengt dan ook de volgende voorzitter mee. De voltallige board komt twee keer per maand samen. Daarnaast zijn er meerdere werkgroepen met drie of vier leden.’

Wat heeft vijf jaar junior board intussen opgeleverd? ‘Dat gaat heel breed’, zegt Herijgers. ‘Van manieren om de efficiëntie van het bedrijf te verhogen, over ideeën om de work-life balance te verbeteren tot suggesties om het bedrijf en onze werven duurzamer te maken.’

Voor de directie is de board een manier om mee te zijn met jongere werknemers. ‘Het is onmogelijk perfect te weten wat vandaag bij hen speelt. Een eenvoudig voorbeeld: toen ik begon, bestond het woord work-life balance niet eens. En het is een belangrijk orgaan om in de organisatie een draagvlak te creëren voor plannen of veranderingen die de directie wil invoeren.’, zegt Fraussen.

Klankbord

Is er nooit protest van bijvoorbeeld de 40-jarigen onder de collega’s: ‘Waarom krijgen wij geen inspraak?’ ‘Die kritiek heb ik wel eens gehoord, ja’, zegt Fraussen. ‘Maar dan moeten ze zorgen dat ze in het management komen, hè (lacht). En voor de arbeiders (de junior board is er alleen voor de bedienden, red.) is er natuurlijk de vakbondsvertegenwoordiging, met 18 délégués. Die zijn voor mij ook een klankbord.’

Al een 40-tal mensen zijn in de junior board gepasseerd. ‘Het is een mooie manier om je bij de duizend collega’s in het bedrijf te tonen’, vindt Fraussen. Is het ook een pluspunt op je carrièrepad bij Renotec? ‘Natuurlijk moet je je vooral bewijzen op de werf, in de dagelijkse job. Maar het zal zeker geen minpunt zijn: in de board leer je een groep te leiden, samen te werken met mensen uit heel het bedrijf en te communiceren. En leer je Renotec door en door kennen.’